Le leadership sous un angle nouveau : le pouvoir transformateur des évaluations 360

Par : Anica Zarac

Une évaluation à 360 degrés constitue un point de départ essentiel pour acquérir une vision plus riche du leadership. Elle permet de recueillir, en temps réel, des rétroactions sur les compétences de leadership les plus importantes auprès de diverses parties prenantes (pairs, membres de son équipe, de la direction et du conseil d’administration, clientèle).

Les évaluations de la personnalité fournissent des informations précieuses sur les tendances, les traits de caractère, les préférences et le potentiel d’une personne dans diverses situations. L’évaluation 360, pour sa part, se concentre sur l’influence immédiate du leadership exercé par cette même personne, telle que perçue par les autres. Utilisée seule ou en combinaison avec une évaluation de la personnalité, elle offre une perspective complémentaire qui aide les leaders à mieux comprendre comment leurs comportements sont interprétés par leur entourage professionnel, ce qui favorise un développement plus ciblé et concret.

Dans cet article, nous mettons en évidence trois manières dont les évaluations 360 peuvent transformer le leadership et stimuler la performance organisationnelle.

Trois avantages clés des évaluations 360

1. Favoriser la connaissance de soi des leaders grâce à des informations précises et exploitables.
2. Cultiver une culture de rétroaction bénéfique pour tous les membres de l’organisation.
3. Utiliser une méthodologie performante axée sur les données comme base du développement.

1. Favoriser la connaissance de soi des leaders grâce à des informations précises et exploitables

Bien qu’elle soit la pierre angulaire d’un leadership efficace, notamment en termes d’amélioration des résultats, de satisfaction du personnel, de créativité, de conduite éthique, de compétences communicationnelles et de progression professionnelle, la connaissance de soi est un « superpouvoir » remarquablement peu répandu. Dans une vaste étude scientifique menée auprès de plus de 5 000 personnes, Tasha Eurich et son équipe ont découvert que seulement 10 à 15 % d’entre elles remplissaient les conditions pour être considérées comme ayant une véritable connaissance d’elles-mêmes. Dans son article What Self-Awareness Really Is (And How to Cultivate It) publié dans le Harvard Business Review¹, Eurich explique que cette qualité ne s’accroît pas nécessairement avec l’expérience. Au contraire, cette dernière peut souvent conduire à surestimer ses propres capacités. Les gestionnaires d’expérience ont en effet une moins bonne perception de leur efficacité en leadership que leurs homologues plus novices. De même, les personnes occupant des postes de haute direction ont tendance à surestimer leurs compétences en leadership au fur et à mesure qu’elles gravissent les échelons de l’organisation. 

Considérant la rareté et l’importance de la connaissance de soi, il est clair qu’il incombe aux organisations d’aider activement les leaders à la développer, peu importe leur niveau d’expérience. Une évaluation à 360 degrés est un excellent moyen d’y parvenir, car elle offre une double perspective : la perception qu’ont d’elles-mêmes les personnes en situation de leadership, mais aussi celle de leur entourage professionnel. En outre, puisqu’une évaluation 360 produit des résultats auprès de différents groupes de personnes évaluatrices et porte sur les compétences comportementales, elle fournit des informations à la fois contextuelles et hautement exploitables. 

2. Cultiver une culture de rétroaction bénéfique pour tous les membres de l’organisation

Les personnes en situation de leadership qui sollicitent activement la rétroaction sont généralement mieux perçues², et une évaluation 360 est un moyen efficace d’encourager ce type de retour. Cependant, pour que le processus soit vraiment pertinent, les leaders doivent se l’approprier pleinement en choisissant personnellement les répondants et les répondantes (avec l’aide de leur gestionnaire ou des RH) et en les impliquant directement. De fait, une participation passive des parties prenantes peut nuire à leur propre engagement et compromettre l’apprentissage des leaders.  

En sollicitant l’avis de leur entourage professionnel, les leaders incarnent le comportement attendu en encourageant l’ouverture d’esprit, la réflexion et le développement. Cela montre que la rétroaction ne se fait pas dans un seul sens, mais consiste plutôt en un échange qui, bien mené, favorise une culture de confiance mutuelle et de développement continu. Ces formes de communication contribuent également à normaliser la rétroaction ascendante et latérale, ce qui accroît la sécurité psychologique et le sentiment d’autonomie au sein de l’équipe. Prendre le temps d’échanger sur la rétroaction, que ce soit avec sa hiérarchie, ses collègues ou ses partenaires, offre de précieuses occasions de renforcer les liens, aligner les attentes, intensifier la collaboration et optimiser les résultats. 

3. Utiliser une méthodologie performante axée sur les données comme base du développement 

Lorsque le développement du leadership s’appuie sur une rétroaction riche et globale, il cesse d’être un exercice intuitif fondé sur des suppositions pour devenir une démarche stratégique basée sur des données probantes. De plus, en analysant les résultats d’une évaluation 360 au niveau de l’équipe, du service ou de l’entreprise, les organisations obtiennent une vision claire des forces collectives et des angles morts persistants. Cet éclairage fondé sur les données permet de mettre en place des initiatives de développement plus ciblées et rentables, qui répondent directement aux besoins réels des leaders. Les organisations peuvent ainsi investir dans des solutions sur mesure générant un impact mesurable. Le résultat? Des décisions de croissance plus intelligentes, des investissements en formation mieux orientés et un bassin renforcé de leaders à haut rendement. 

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Références

1. Eurich, T. (2018, 4 janvier). What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review. https://hbr.org/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it
2. Heen, S. et Stone, D. (2014, janvier-février). Find the coaching in criticism. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/01/find-the-coaching-in-criticism