Résumé de l’article Potential Is Not Performance, publié par Hogan.
Ce que les recherches de Hogan révèlent sur le repérage des leaders de la relève
Si votre PDG quittait ses fonctions demain, qui aurait le potentiel de prendre les rênes de l’organisation? La question est fondamentale et, selon Hogan, la plupart des organisations y répondent de la mauvaise façon. On considère les personnes les plus performantes et on suppose qu’elles sont prêtes à diriger. Or, la performance et le potentiel ne sont pas la même chose.
La performance désigne le degré d'efficacité démontré par une personne dans son rôle et son contexte actuels. Le potentiel désigne le degré de préparation d’une personne à assumer un rôle plus important et à évoluer dans un contexte plus large, en fonction de ses traits de personnalité et de ses valeurs, qui sont tous deux objectifs et mesurables. Le fait qu’une personne se distingue dans son poste actuel ne détermine donc pas comment elle se comportera dans un nouveau contexte, face à de nouvelles exigences.
Pourquoi alors cette présupposition erronée persiste-t-elle? Parce que la plupart des méthodes de repérage des leaders sont subjectives : les évaluations du rendement reposent davantage sur des opinions que sur des faits; les entrevues ne font que mettre en avant le charisme; et les dynamiques organisationnelles sont influencées par des biais inconscients. Le biais d'affinité, en particulier, pousse les décisionnaires vers des personnes candidates qui leur ressemblent, plutôt que celles qui dirigeraient efficacement.
Paraître apte à diriger ou diriger efficacement?
Repérer les leaders de la relève exige de faire également la distinction entre le leadership émergent et le leadership efficace. Les personnes qui font preuve de leadership émergent gravissent les échelons et semblent avoir l'étoffe de leaders : confiance en soi, charisme, aptitude à nouer des alliances et à se mettre en valeur. Les personnes qui démontrent un leadership efficace, quant à elles, sont différentes : elles bâtissent et maintiennent des équipes qui surpassent la concurrence, et elles excellent dans l’art de diriger et de motiver les autres à poursuivre des objectifs communs.
Le problème, c'est que le repérage des leaders fondé sur la performance a tendance à mettre en évidence le leadership émergent : des personnes qui semblent correspondre au profil recherché, sans que leur capacité à diriger une équipe ne soit vérifiée. Or, c’est précisément ce que les personnes à haut potentiel trouvent le plus difficile, à mesure qu'elles progressent. Rappelons qu’un ou une leader incapable de rallier son équipe produit non seulement un rendement individuel inférieur, mais cette personne a une incidence sur toutes celles qui l’entourent. Le coût d’une promotion accordée à la mauvaise personne est par conséquent très élevé.
À l’inverse, le leadership efficace stimule la mobilisation, laquelle influe sur presque tous les résultats organisationnels qui en découlent, de la productivité à la rétention.
Mesurer le potentiel en contexte
Il est maintenant possible d’identifier les compétences qui sont le plus susceptibles d’être importantes pour un ou une leader dans un contexte donné et d’évaluer ces qualités. Le Cadre de leadership de Hogan, un modèle basé sur des études scientifiques, évalue la manière dont une personne dirige sa propre vie, gère ses relations, travaille au sein de l'entreprise et contribue à son développement. Le potentiel de leadership ne réside pas dans le fait qu’une personne dirige, mais dans l'efficacité avec laquelle elle dirige dans un contexte donné, et les données sur la personnalité représentent l'un des moyens les moins biaisés d'en juger. Elles révèlent des tendances que les évaluations du rendement ne détectent que rarement : la façon dont une personne réagit sous pression, sa disposition à solliciter et à intégrer la rétroaction, ainsi que sa conscience stratégique de soi, c’est-à-dire sa capacité à adapter son comportement pour accroître son efficacité.
Pourquoi cela importe-t-il maintenant?
Parce que le roulement au sein des hautes directions est élevé, mais les personnes susceptibles de prendre le relais ne sont pas toujours prêtes. Parce que des leaders quittent leur poste, mais les jeunes professionnels et professionnelles hésitent de plus en plus à accéder à des fonctions de gestion. Les organisations qui reconnaissent cette réalité forment dès maintenant leur relève, tandis que les autres ne perçoivent pas encore la pénurie qui se profile.
Pour les spécialistes en RH et les organisations, la conclusion est simple : une relève solide se bâtit en évaluant le potentiel avec la même rigueur que la performance. Les outils pour le mesurer existent déjà. L’enjeu consiste à les mettre à profit avant qu’un poste essentiel se libère et que le besoin devienne urgent.